张家口日报专版

追求卓越实现跨越式发展
——— 251 医院建院60周年院长王景明访谈

    王景明第二五一医院院长，主任医师。先后毕业于第四军医大学、第三军医大学，分别获医学学士、外科学硕士学位。在临床专业和医院管理研究方面有较深的造诣。历任医院医务处主任、医疗副院长、院长，获军队科技进步和医疗成果奖 8 项，发表学术论文 60 余篇。近年来，对医院信息化建设作出了突出的贡献，医院被国家卫生部评定为“全国十家数字化医院示范样板”单位，被总后评为“全军医院信息化建设先进单位”，被北京军区评为“后勤数字化训练先进单位”， 2005 年，新华社和军报内参分别发表专稿对医院建设的经验给予充分肯定。个人先后荣立三等功 2 次，被总后评为“医院信息化建设先进个人”；现担任全国医院统计专业委员会副主任委员、医院信息化专业委员会副主任委员；军队医院经济管理专业委员会常委；张家口市医学会第八届理事会副会长、医院管理专业委员会主任委员。

    ●六十年， 251 医院从一个小山村诞生辗转成为辉耀燕赵的医疗明星，三次发展机遇理论的提出让 251 医院实现了管理上的跨越式发展。

    ●六十年， 251 医院在默默奉献中不断开拓创新，“军字一号工程”让 251 医院成为数字化医院“代名词”， 251 医院成为众多同行学习的典范。

    ●六十年， 251 医院上下齐心，艰苦奋斗，门诊大楼、外科病房楼、感染科楼、 64 排 CT 的引进，拆墙透绿， 251 医院的就医环境实现了跨越式发展。

    ●六十年， 251 医院奉献社会、服务百姓的宗旨没有变， 251 医院主动承担社会责任始终把解决百姓“看病难、看病贵”当成己任。

    “全军信息化建设先进单位”、“全军为部队服务先进医院”、“全军医疗对口支援西部先进医院”、“科技练兵先进单位”、“培养科技人才先进单位”、“基层建设先进单位”、“全国十家数字化医院示范样板”、“先进后方医院”、“全国医院文化建设先进单位”。创建了首个国家医院运行机制研究基地、建成了全军信息技术研究与支持基地……在解放军 251 医院建院 60 周年之际，翻开 251 医院的史册，一系列光环闪在 251 医院头顶上。 251 医院经过半个多世纪的不懈奋斗，已经发展成为融医疗、教学、科研、急救、预防保健和康复为一体的现代化综合“三级甲等医院”。尤其近 10 年来， 251 医院在技术、管理、服务、信息化建设上一直走在前列。该院的发展变化引起社会的关注，该院的经营道路也引起社会各界的注意， 251 医院这所航船怎样过的万重山？日前， 251 医院院长王景明接受了本报记者采访。

新思路改出新成果新思路改出新模式
251 医院超常举措带来超常跨越

    记者： 251 医院创建于 1946 年，接受过战争的洗礼，做出过重大贡献。尤其是近十年来， 251 医院的发展，社会有目共睹，荣誉来之不易，作为军队医院，贵院是如何大刀阔斧进行管理机制改革，实现医院管理与市场接轨的？

    王景明：随着市场经济体制的建立和发展，医疗机构必须根据医疗服务市场的需求和变化，适应市场经济的发展，深化改革，完善自我，以在市场竞争中求生存、求发展。 251 医院通过研究国内外医院发展趋势，提出医院三次发展机遇理论， 8 年来，指导医院及时确立、调整了自己的发展思路。 我院充分把握机遇、借鉴先进企业管理办法，分阶段对医院原有运行机制进行改革创新，实现了“数字管理支撑，绩效考评促进，文化建设保证，以及三级学科架构、医护独立运行、全天候医疗服务、多维无障碍保障”为特征的军队中心医院管理新模式，探索建立了以市场为导向的经营管理机制。

    记者：您刚才提到的医院三次发展机遇理论，在医疗系统以前还未有过这样的提法，您能具体阐述一下吗？

    王景明：第一次机遇，也称规模效益阶段。 1984 年军队医院对社会开放，军队医院闲置的技术、设备优势得到了释放，弥补了国家医疗资源短缺，自身也得到了快速发展。这一阶段医院发展主要凭借医疗设备等的规模效益，没有成本核算意识，属粗放型管理，医院竞相购买设备和大做广告，以求效益最大化，此阶段又被称作规模效益阶段。

    第二次机遇，也称全成本核算阶段。这一阶段军队医院发展速度最不均衡。随着国家逐渐进入市场经济时期，一些靠设备创效益的医院出现亏损，风光不再。另一些医院，不断摸索市场经济特点，通过内部挖潜，降低医疗费用，赢得病人和社会的认可，医疗市场不断扩大，医院获得可持续性或跨越式发展。这一阶段属渐进性发展，一些医院虽然已经落伍，但还没有意识到落伍的真正原因是未进行全成本核算和进行医疗市场的开拓和营销。

    我院从 1998 年开始，逐步建立了“全成本核算、大质量管理、数字化考核、按贡献奖励”的绩效管理办法。即：把军人工资、医院管理运行费用、设备折旧等所有成本分摊到各核算科室，把所有收入按工作量、技术含量、成本投入等进行精确分割，用全面质量考评结果对各单位经济分配与奖励进行调控。

    第三次机遇，也称以学科建设和以患者为中心阶段。第三次机遇是以患者为中心、以学科建设为导向，利用信息化手段，通过划小核算单位、实现扁平化管理，实行医护独立运行和推行全方位无假日医院为核心的全面改革。

    我院抓住第三次发展机遇，依托信息平台，按照“专科中心———二级科———三级科”基本模式在现行编制框架内进行学科体系重组，推行以“以学科建设为导向的专业学科细化”为核心的全面改革，探索和实施划小核算单位、实现“扁平式”管理通过化小核算单位，使三级科室和护理单元成为医疗、护理和经济的自主运行单位，达到管理重心下移、人才发展空间倍增、资源潜能充分激活、学科体系科学重建的效果。这种管理模式是适应客观需要产生的管理变革与创新的最新模式，实现了医院结构再造，促进了学科建设、人才建设、技术发展和经济效益等各方面的增长。

    记者：“建立以全成本核算、绩效奖励为核心的分配机制。”在医院的改革与发展过程中，薪酬分配制度的改革一直是深化医院改革的焦点问题。有人把它视作医院改革的“雷区”，有时候甚至比作是“腥风血雨”。而 251 医院在这方面可以说已经领先于其它医院了，请您详细介绍一下贵院是采取何种薪酬分配制度呢？

    王景明：在建立以全成本核算、绩效奖励为核心的分配机制以前，医院也出现过前所未有的发展瓶颈。当时享誉全国的“邯钢经验”让医院党委眼前一亮， 251 医院是第一个到邯钢学经验的医院。医院果断出台了以“全成本核算”为核心的质量效益管理改革。这一管理模式遵循价值规律，强调有价运行，使大到医疗住房使用、医疗设备损耗折旧，小到一根棉签、一块纱布的消耗都列入医疗成本中。

    近几年来，我们借鉴企业管理思想，改革医院内部运行机制，逐步建立了“大质量管理、全成本核算、按贡献奖酬”的绩效管理模式。在充分利用“一号工程”原有经济信息管理手段外，结合医院经济管理的实际需要，开发、引进了《预交金管理软件》、《成本核算管理》和《低值易耗品请领系统》《绩效管理软件》等多个经济管理软件。自行开发的数字化绩效管理软件，使医院重大决策更具科学性、管理评价更具公正性、结果分析更具激励性，使科学合理、公平公正的管理理念得到了充分体现。考评数据自动采集、网上公布，实现了靠数据评估，靠绩效奖励。

    新的绩效管理体系是以成本核算为基础、质量管理为根本、效率优先、指标简化、突出重点为基本构架。强化了员工以患者为中心的服务理念，提高了医务人员的质量意识，摒弃了大锅饭心理，调动了全员节约成本多创效益的积极性。促进了强势学科的发展，实现了全院物力资源共享、社会效益、军事效益和经济效益齐头并进。

    记者： 251 医院在第三次发展机遇中，推行以“以学科建设为导向的专业学科细化”为核心的全面改革，可以说 251 医院在医院管理上已经实现了跨越式发展， 251 医院在这方面的创新点主要在哪里？

    王景明：主要是三级学科体系重组和护理单元独立运行、科主任竞争上岗。

    三级学科体系重组。传统的中心医院以二级学科为主，三级学科划分不明确、缺乏学科专业精细化分工，影响了学科的发展。 251 医院以军队医院第三次发展机遇理论为指导，在充分借鉴地方改革经验、结合医院实际的基础上，按照“专科设置精细化、人员组成团队化、资源利用最优化、经济核算最小化”的思路，建立了“专科中心－二级科－三级科”三级学科体系基本模式。利用信息平台，探索和实施划小核算单位、实现“扁平式”管理。

    护理单元独立运行。改革医护一体的传统管理模式，将护理单元与医生组分开，工作自主安排、经济独立核算、行政管理按三级学科运行；床位在严格执行收容资格认证许可的前提下，向全院开放；护士长竞争上岗，护士长与护士之间双向选择、评聘分开。通过医护分开核算，使医生、护士进入各自角色，突出医生的主导作用；突出护士对医疗资源的把握和调配，达到飞机场站式管理模式，实现医疗资源全院共享。

    科主任竞争上岗。 2000 年，医院率先推行科主任竞争上岗制度，当年有 16 位中青年干部走上科室领导岗位，开展了一大批新技术新业务，带动了医院学科建设的发展。 2004 年推行三级学科体系重建改革，继续实行主任竞争上岗，护士长竞争上岗。三级学科体系重建改革，科学合理地划小经济核算单位，是适应有竞争有活力的新型人事激励机制变革与创新的最新模式。并通过制定《二五一医院医师综合能力培训与考评管理办法》，采用末位淘汰机制录用人员。因事设岗、竞争上岗， 251 医院形成了一种“有贡献的人有回报，有创新的人有发展，有作为的人有位置”的人才建设新模式。科主任竞争上岗调动了人们工作的积极性、主动性、创造性，满足人的更高层次的需求，人格与个性的尊重、自主性的发挥、成就与胜任等。

数字化领跑新航线 数字化打造名品牌
251 医院成为数字化医院“代名词”

    记者：作为国内颇具影响的大型综合性医院， 251 医院被列为全军“卫生信息技术支持基地”、“全国十家数字化医院示范样板”。目前， 251 医院的信息化建设究竟达到什么规模了？

    王景明：我院经历了 5 次网络改造与重建，先后投入资金 2000 多万元用于数字化建设，建成了有线加无线、空中到地面、固定与移动相结合的网络环境，有效避免了“信息孤岛”的形成，实现了“各有定位、各司其职、科学整合，资源共享”的数字化医院整体建设体系。目前， 25 条光纤主干、 20 台主服务器、 29 台数字交换机、 664 台终端和 114 个子系统形成的信息网络渗透到了医院各个管理层次，使门（急）诊、康复理疗科和 ICU 等信息孤岛得以消除，形成了资源共享网络化、办公自动化、医学图像数字化、信息采集无线化、数据传输信息化、安全监控可视化的格局，初步展示了数字医院的整体效能。

    记者：从 1998 年起， 251 医院先后投入了几千万元，较大规模的启动实施了以“军字一号”系统、 PACS 系统（影像存档与传输系统）及办公自动化系统为代表的“数字化医院”建设。数字化信息的具体内涵是什么呢？

    王景明：首先是基础医疗信息数字化。“军字一号”工程系统软件是一套集现代化、高效、快速、畅通为一体的军内医院信息传输体系，是实现医院数字化建设的基础平台。几年来， 251 医院在推广应用“军字一号”系统的基础上，致力于具有自身特色的信息化网络建设，投入大量资金人力，开发出一套又一套与自身医疗流程完全吻合的应用软件，迄今为止，已建立了覆盖全院的数字化全程网络。同时，还在此基础上开发了多项外挂功能，管理范围覆盖全院所有科室，内容涉及病人信息、医嘱、病程记录、护理记录以及收费、成本核算、统计查询、仪器设备管理等各个方面，实现了医院主体管理的完全信息化。

    其次是辅助医疗信息数字化。 PACS 的实施是医学影像诊断领域里的一场革命。它以全数字化、无胶片化方式采集、阅读、存储、管理和传输医学影像资料，实现影像资源共享，降低医疗诊断成本，最大限度地提高影像诊断水平与效率，从整体上提升医院医疗质量。 251 医院的 PACS 系统硬件全面应用于门诊、急诊、住院部各科室、手术室以及管理机关，其规模之大，范围之广，应用之深，在国内处于领先水平。

    第三是服务体系数字化。服务流程的数字化是数字化建设的核心内容之一。 251 医院根据门诊病人的就医特点，建立了军地通用的“一卡通”系统。有了此卡就相当于拿到在医院进行治疗活动的“绿卡”。“一卡通”系统的启用，避免了同名混乱，确保了安全就医，同时，还简化了各种登记手续，提高了诊疗速度，还使病人通过预存经费，在医院就餐、购物等变得更为方便。为了给广大患者提供更为有效、快捷的信息纽带和相互交流的工具， 251 医院对外开通了独具特色的医院网站，里面除常规的医院信息介绍外，突出了与访问者的交流，突出了医院的医疗服务功能。网上医院、网上挂号、医患交流，这样就将医院服务的空间拓展到了病人家中，使医生和患者足不出户，就能进行交流、沟通，体验到数字化医院带来的迅捷与方便。

    记者：正如您刚才说的，服务体系数字化，的确让老百姓真正感受到了前所未有的方便与畅快，感受到了人性化的就医理念和高质量的医疗服务。有了“一卡通”，就医的过程更加轻松快捷：就诊速度快了，环节减少了，再也不用满院奔跑取报告单了。作为医院的内部管理者，那么数字化又给医务人员带来哪些益处。

    王景明： 251 医院的医生已经告别了纸和笔，不管是开具处方，还是各类检查检验，图像采集、传输，一切都在电脑前进行，在网络中传递。门诊医生可随时通过电脑看到本科室挂号病人的排队情况，也可随时查询各类药品价、库存等信息，护士则通过打印条码标签粘贴在标准的真空试管上，这样抽血时就不用再接触带有血迹的不洁纸张（各类化验单等）。即便是出差在外，只要能上网接入，就可轻松查询各类办公信息和个人信息，就可与他人进行办公交流，对每个发出去的文件，都可追踪其下落，不会再有以往那种“石沉大海”的现象发生。

    对于医院的管理者来说，数字化就好像是一位“高级文秘”。坐在电脑前，通过“实时查询系统”，可随时了解从医院到各科室乃至每个医生的工作数量及质量情况，掌握从病人信息、诊疗信息、手术信息到费用信息的各类数据。同时，通过计算机辅助手段，还能进行历史同期对比、构成分析和趋势分析等，真正做到了足不出户就能透视、把握全局和细节，体验到“一切尽在掌握中”的从容。

    记者：医院在八年间不断投资改建数字化建设，这究竟给医院带来了什么成效？

    王景明：一是品牌效应影响广泛。通过多年努力，医院信息化水平走在全军乃至全国的前列，“数字化”已经成为 251 医院的品牌。先后有 600 多家医院和卫生机构参观考察，推广应用我院信息化建设经验。二是诊疗质量不断改进。医院信息系统实现了医学信息全域共享，提供了智能辅助诊疗信息，医护人员通过对大量医疗信息进行分析，找出诊疗过程的薄弱环节，不断改进诊疗质量，提升了医院整体诊疗水平。三是队伍素质显著提高。学习信息技能成为自觉行动，从 70 岁专家到刚上岗的实习医生护士，都学着使用信息系统；利用信息网络成为工作模式。四是优质高效成为员工的不懈追求。网络的应用提升了办公自动化水平，医院文件、通知、起草、审批、下发，论文登记等都在网上完成。五是管理决策依据科学。在医院各项重大改革或管理政策出台前，机关和职能科室都要基于网络信息进行大量的测算与分析，避免了传统管理中的盲目性和随意性，做到了科学管理、精细管理、过程管理。

    记者：“数字化”在今天人们的脑海中，已不再陌生。从数字化影院、数字化图书馆，到数字化部队。“数字化”正在一天天的进入我们的视野，并极大地改变着人们的社会生活。“创业路上多艰辛”，在您就任 251 医院院长期间也是 251 医院变化最快的阶段， 251 医院在数字化建设过程中您有什么体会？在与每个人息息相关的医疗领域，数字化又意味着什么呢？

    王景明：“数字化医院”就是利用先进的计算机及网络技术，将患者的诊疗信息、卫生经济信息与医院管理信息等各类信息进行最有效的收集、储存、传输与整合，并实现各类业务流程的最优化和信息利用最大化的医院。数字化医院建设所带来的，是一种基于现代信息技术的全新的医疗服务和医院管理模式，是现代医疗发展的必然趋势。所以医院在信息化建设中要知难不畏难、立足高起点、勇于立潮头、探寻深层次、发展不停步。只有这样我们才能紧跟时代，实现医院整个运转流程的跨越式发展。

新环境展示新面貌 新模式展现新气象
251 医院倾心服务播撒爱心

    记者：改革开放以来，卫生事业发展存在一些难以回避的困难和问题，“看病难、看病贵”已成为近年来社会各界广泛关注的问题。 251 医院在解决百姓看病难看病贵的问题上，最直接体现在哪些方面？

    王景明：为解决军地患者在传统模式下看病受时间、地域的限制而出现看病难的问题，我们创建了“无障碍医疗服务”模式。一是实施以病人为中心的改革，改变医院传统的节假日休息的运行模式，全面推行无假日医院，即实行每周 40 小时弹性工作制，除每周二、五下午的学术活动和党团组织活动时间外，各独立运行科室领导自主安排本单位人员轮休“节假日”。法定节假日期间，所有一线科室，包括门诊、急诊、临床、手术及所有辅临科室都必须正常运行。

    二是推行“无门槛”急诊服务，改变传统急诊就医模式，即患者在急诊就医不再因疾病的程度、标准、就诊时间、急诊费用受到限制，真正使患者享受“无门槛”服务。全方位“无假日医院”和“无门槛”急诊服务模式的推出，体现了以病人为中心的现代服务理念，使“救死扶伤和人道主义”的根本宗旨落到实处，有效解决了军地患者“节假日”和“八小时”以外看病难的问题，充分激活医院的资源潜能，这一做法在当地媒体争相跟踪报道，同时受到了军地患者的高度赞扬。

    另外，还创建了“双拥医疗联合体”。从 2001 年起， 251 医院组建了以该院为核心、由晋、冀、蒙三省县级以上医院参加的“二五一双拥医疗联合体”，实行人才技术、诊疗设备、市场资源和科研资源五方面共享，目前医疗联合体成员医院达到 50 余家。此外，医院还划拨了 500 万元的对口支援帮带基金，专款专用；为支援驻地卫生事业，与河北北方学院联合成立了“临床教学基地”，同时，为社会培养了 2000 多名医学人才。 5 年来还从医疗科技、装备、智力、知识、信息化建设等方面对这 50 余家医院进行了支援。

    针对“看病贵”这一社会热点问题，为确保让更多的群众看得上病，看得起病，我院经过多方考查与严密的科学论证，借鉴国内外先进做法，根据我院自身及周边地区的实际情况，研究制定出了以临床路径为依据的“单病种基本医疗限价服务”模式。既确保了基本医疗，有效地解决看病贵难题，又较好地满足了不同患者的多层次医疗需求。同时，这一管理办法的推行，对全面规范医疗行为、消除不合理医疗消费、改进医患关系都起到了较大作用。自 2006 年元旦起，我院已分 4 批共推出了 93 个基本医疗限价单病种，效果十分明显：单病种限价的实际执行率高达 60 ％，正式推出的限价管理单病种出院患者的平均费用与去年同期相比下降了 30 ％，同期全院所有出院患者的平均费用下降了 18 ％。

    记者：前不久， 251 医院成功完成了一例亲属活体肾移植手术，可以说手术的成功除了医务人员精湛的技术之外，医院的设备也是功不可没。另一方面来说医院引进尖端设备也是改变本地百姓看病难的有力措施，可以这样说吗？

    王景明： 251 医院的医疗设备，应该说在京北地区乃至全国，也是领先的，医院注重常规设备配套、尖端设备精良，满足诊治需求，为患者提供一流服务。目前拥有核磁共振、三维心脏彩超、全自动生化分析仪、数字平板机、数字化 X 光机、直线加速器、绿激光等一大批先进医疗设备。去年又购置了国内首台 64 排 128 层容积 CT 。

    记者：现在踏进 251 医院的大门，院内的一砖一池、一草一木，都让人感到舒心。“拆墙透绿”工程在全院营造了温馨的氛围，新竣工的外科病房楼能为患者提供哪些服务？请您谈谈。

    王景明：外科病房楼内设有中央空调、垂直电梯、中心供氧吸引系统、火灾报警及联动控制系统、综合布线、保安监控、背景音乐、教学管理、病房对讲系统、计算机网络、门禁系统、楼宇自控系统、闭路监控、及闭路电视系统、分诊叫号等现代化系统，使一切医疗行为以及病房楼内的空气、温湿度、消防安全等都集中于微机控制管理。

    位于二层的 ICU 重症监护室，拥有全国领先的监护和抢救设施，可对所有入住病人实施 24 小时不间断生命体征监护纪录。 PB840 呼吸机给予不同年龄段危重患者以安全有效的呼吸支持。血气分析仪、血糖测试仪能及时准确反映患者血气、血糖等生化指标。此外还有输液控制系统、心脏起搏器、除颤仪等仪器设备，能给危重患者的抢救治疗以可靠保证。 ICU 实施封闭式管理，中央空调， 10 万级空气层流，保证了 ICU 内环境的洁净。

    三层手术室，共设 14 间手术室，可同时展开手术 14 台，其中百级手术室 2 间，能承担移植手术、关节置换手术、心脏手术等；万级手术室 12 间。手术室采用预制式组合钢板连接及采用先进天花板设计安装，充分保证了洁净度的要求，采用先进组合控制面板，可控制净化空调系统的温湿度调节和有效的监控整个系统的运行。

    总之许多患者在北京等大城市能够享受到的医疗资源，在张家口本地我们的外科大楼全部能够提供，而且还是国内领先的。

    记者： 2002 年 251 医院成功免费为一对联体姐妹做了手术，享誉全国。 2006 年 11 月， 251 医院免费为王书君做了亲属活体肾移植手术并取得成功。这是 251 医院又一件让张家口人感动的事。满足供电局老干部的需求，进行预防保健知识讲座；春节启动健康广场，为市民平安过节搭建平台；免费为孤寡老人、残疾人、特困户等进行义诊；成立“天使陪护中心”，为下岗失业人员提供就业上岗机会；全力帮扶支持驻地建国路社区的创建发展……全方位无假日医疗、无门槛急诊、单病种基本医疗限价服务、引进 64 排 CT 。可以说，多年来， 251 人一直视驻地如故乡、视人民如亲人，奉献驻地百姓。主动承担社会责任提出一项又一项解决“看病难、看病贵”的有力措施。作为 251 医院的院长，您对这个问题是怎么看待的？

    王景明：构建社会主义和谐社会，是党中央提出的我国社会发展的战略目标，是贯彻落实科学发展观，全面建设小康社会，实现中华民族伟大复兴的一项战略任务。军队医院既是军队编成体系中的组成部分，也是社会的组成“细胞”，因此，军队医院的发展必须服务于构建和谐社会的需要。

    简单地说，军队医院不仅姓“军”，还有它的名字叫“医院”。军队医院的主要特点是：既要面对市场，更要关注战场，既要注重经济效益，更要关注社会效益。军队医院，保持和发扬子弟兵为人民、人民军医服务好的优势，这是人民解放军的优良传统，也是历史赋予军队医院的神圣职责，任何时候都不能丢，而且要发扬光大。解决百姓看病难、看病贵更是军队医院义不容辞的职责。

    251 医院驻在张家口，就要服务张家口，为百姓多做实事；同时更要在关注社会弱势群体、救助重症患者方面为社会做出榜样。荣誉属于历史，时代呼唤卓越。面对新的挑战， 251 人将抓住机遇，创新发展，努力建设一流的现代化军队医院，为驻地及周边人民提供更优质的医疗服务，争取更大的辉煌。