军队中心医院运行管理新模式研究与实践
一、立项背景
军队中心医院在运行管理中普遍存在着管理方式滞后、专科特色不突出、人才保留困难、标准经费不足、战备管理平战脱节等问题，严重制约了卫勤保障和市场竞争能力。
二、研究内容与方法
（一）研究内容
按照 " 积极稳妥持续改革创新、依靠信息全面滚动发展 " 的技术思路，研究军队医院发展机遇理论，创用以三级学科架构、医护分开核算、全天候医疗运行、多维无障碍卫勤保障、数字化医院建设等为主要内容的军队中心医院运行管理新模式。
（二）研究方法
依据系统论和复杂科学等思想，运用历史研究、文献综述、专家咨询、绩效评价、实证分析等方法，综合医院管理学、卫生经济学、卫生勤务学、卫生统计学等多学科知识，通过整理数据 - 建立模型 - 确定标准 - 完成论文 - 推广应用 - 政策方案论证等流程完成。
三、主要创新点
（一）提出并实践“三次发展机遇”理论
第一次机遇是在计划经济末期，军队医院在对地方开放过程中，靠粗放式、规模效益型管理获得发展；第二次机遇是通过引入全成本核算，实现质量效益型管理获得发展；第三次机遇是军队医院在编制体制内实施学科体系重建、医护分开运行、全天候医疗改革等获得发展。
（二）创建 “ 三级学科体系 ”
我院及时抓住第二、三次发展机遇，按照专科设置精细化、人员组成团队化、资源利用最优化、经济核算最小化的思路，在编制体制内进行三级科 - 二级科 - 专科中心学科体系重建。
1. 三级分科 ： 三级科是医院日常业务独立运行和经济独立核算的最小单位；二级科由三级科和主护理病区组成，是医院行政管理、业务督导、支部活动的基本单位；专科中心以器官、系统等为纽带，由数个二级科组成，是医院进行学科管理的学术性组织。三级学科体系实行动态管理，根据绩效考核结果、学科发展需要、人员变动情况，对三级学科进行新增、合并、改组。
2. 医护分开 ：将只为所属二级科提供专门护理服务，改为面向全院三级科的飞机场站式护理病区管理模式，将医护混合核算变为分开核算。床位由护理单元统一管理，向有准入资格的全院医生开放， 有效消除了因专业发展不平衡、疾病季节性差异等原因，造成科室内部和科室之间的床位短缺与空闲并存的浪费现象，以 床位资源共享为牵引，实现了医疗资源的整体优化配置。
（ 3 ）全员竞争上岗： 所有三级科主任、护士长竞争上岗，主任与医生 ( 含药师、技师等 ) 、护士长与护士之间双向选择；二级科主任从三级科主任中竞争产生，中心主任从二级科主任中竞争产生。
（三）创立全天候医疗管理模式。
1. 全方位无假日医疗
全年所有节假日向军地患者提供正常的门诊、住院等所有医疗服务，不加收任何费用； 以每周 40 小时工作制为依据，由各科室自主安排 时间， 变节假日集中休息为分散轮休。
2. “无门槛”急诊：
急诊标准“无门槛”、急诊时间“无门槛”、急诊费用“无门槛”。取消病种病情、就诊时间、费用等门槛限制，只要病人需要，可在任何时间到急诊科就诊，不加收急诊费用。无假日医院和无门槛急诊，有效地解决了节假日和八小时以外军地患者就医难题，形成了全天候医疗管理模式。
（四）创建为部队医疗保障 " 虚收实算 " 模式。
将科室诊治军队伤病员的所有费用与地方医疗收入同样对待，把医院为军队伤病员补贴直接兑现到提供服务的科室， 从机制上解决了为兵服务“吃亏”的问题，调动 了科室为兵服务的积极性和主动性。
（五） 创用“平战一体”管理模式。
激活野战医疗所组织、人员、物资装备。
把急诊科和各专业科室分别作为野战医疗所人员的全科和专科训练基地，所有机动卫勤保障任务，由野战医疗所组织实施，在实践中锻炼、检验其组织指挥和保障救治能力。
把战备物资投入到日常医疗工作，变 “备用”为“使用”，使其在使用中得到维护、维修、更新，并发挥训练效益和经济效益，解决了战备管理平战脱节问题。
（六）构建军地医院 “双拥共赢” 发展模式。
按照人才、技术、设备、市场共享原则， 251 医院与驻地 48 家旗县医院建立了双拥医疗联合体，免费为成员医院培养进修生、提供技术指导。
体系部队官兵需应急抢救时，可以在联合体成员医院内免费救治，既解决边远散部队就医难题，又支援了地方卫生事业，还把驻地卫生力量纳入了国防资源，实现双拥多赢、和谐发展。
（七）创建“管理拉动型”数字化医院建设模式。
把医院管理融入信息化建设，把信息技术应用于医院管理，按照管理创新提出信息需求，信息需求推动信息化建设，信息化建设促进医院跨越发展思路，采取用好基础软件、引进先进软件、研发实用软件、集成系统软件的方法，引进 LIS 、 CIS 、 PACS ，开发了现代办公、知情 - 择医 - 评医、医护分开核算、数字化绩效管理等系统。形成了办公自动化、资源共享网络化、质量监控社会化、医学影像数字化、信息采集无线化、辅助诊疗智能化、安全监控可视化，跻身于全军、全国数字化医院领先行列。
四、实施效果
（一）为兵服务实力显著增强
对体系部队保障对象人均补贴年均递增 29.13% 。自筹资金 3 亿多元新建门诊楼、外科楼、空勤楼、感染科楼，改善了军队病人的就医环境。购置了 64 排 CT 、绿激光等先进医疗设备，提高了诊疗水平。部队伤病员满意率保持在 96% 以上，成为“全军为部队服务先进医院”，为军队中心医院提供了“为兵增收，增收为兵”的自我滚动发展模式。
（二）应急保障能力快速提升
野战医疗所平战一体化管理使专科、全科及综合演练的训练时间、效果得到切实保障，有效的提升了医院应急卫勤保障能力。物资动态化管理直接创造经济效益 300 多万元。双拥医疗联合体建设，提高了军队医院对疑难危重病人的诊疗能力。
（三）学科建设水平显著提高
被国家卫生部确定为首个国家医院运行机制研究基地，创建了 3 个全军专科中心、 7 个军区专科中心；获得了军队和省部级科技成果一等奖 1 项、二等奖 8 项。被国家卫生部和总后卫生部评为十五期间（ 2001 － 2006 年）支援西部地区先进医院。北京军区（ 2001 － 2005 年） 先进医院、基层全面建设先进旅团单位，并荣立集体二等功。
（四）人才队伍建设进步明显
通过学科细化，成功实施了组织重建，为人才施展才能提供了宽阔的事业舞台。 30 个护士长、 78 个三级科主任、 31 个二级科主任、 10 个专科中心主任，全部通过竞争走上领导岗位，医务人员通过竞争获得适合发展的空间，激发和调动了各层次人员开拓进取的积极性。 为军队中心医院提供了一种“让有思路的人有出路，有创新的人有发展，有作为的人有位置，有贡献的人有回报”的人才激励机制和事业留人机制。
（五）信息化建设成效显著
被总后卫生部确定为“全军医院信息化研究与技术支持基地”、作为数字化医院代表参加国际军事后勤装备展，圆满完成对西藏 41 医院信息化援建任务，被等额推荐为“全国十家数字医院样板”。提供了在人才缺乏的落后地区，依靠管理拉动、建设数字化医院的经验。
8 年来，医院经济收入年均递增 30% ， 2006 年达到 2.43 亿元。与 1998 年相比，医疗收入增长 7 倍、医疗设备总值增长 6 倍。主要医疗指标在全军所有医院的总排名得到显著提升：经总后卫生部信息中心统计， 2005 年与 1998 年相比：收治病人总数从 33 名上升到第 14 名；收治军队人员从 17 名上升到第 12 名；为部队医疗费用补贴从 44 名上升到第 26 名；医疗毛收入从 54 名上升到第 24 名 。
